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深圳赛格集团以提高效率为目的的文化建设

时间: 2012-6-16 16:33:00 | 浏览: 11 | 更多关于《企业管理咨询

企业改变文化是要改变态度,人类的态度本来就像动物蜕皮一样,是一点一点地改:这绝不是一夜之间的事。要高效率?那么从上层下来,钻到底层去做支撑吧。

 第I部分  案例简介[1]

 深圳市赛格集团有限公司(简称赛格集团)成立于1986年,是深圳经济特区兴建后成立的第一个大型电子企业集团。经过18年的发展,赛格集团已建成为我国南方重要的电子元器件生产基地。主要产品有超大规模集成电路、大功率晶体管、彩色显像管、彩管玻壳等。集团现有直接或间接控股企业22家,员工近1万人。截至2003年底,赛格集团总资产为127亿元,净资产50亿元。2003年实现销售收入58亿元,利润5.5亿元,名列深圳市国有竞争性行业企业2003年度创利榜首。2003年赛格集团列全国500强企业第244位,列全国电子百强企业第23位,被广东省和深圳市确定为重点发展的高科技企业集团。

 n 企业文化建设背景

从1986年到2001年,赛格集团发展主要经历了两个阶段。第一个阶段(1986年至1992年)为创业阶段,主要是做大,但大而不强。第二个阶段(1993年至2001年)为调整阶段,主要是在调整中做强。一是收缩战线。境外近10家企业除了保留香港公司外,全部撤离;境内除深圳本地企业以外也基本退出。二是调整企业结构。集中力量发展以电子元器件为主业的大型骨干企业,其他与主业关联度不大或市场前景不好的企业逐步退出。三是调整投融资结构。一方面通过多种途径降低银行的负债;另一方面通过重组上市,开辟新的融资渠道。

第二阶段的调整虽然富有成效,但并没有完全到位。其中,最为突出的就是创业阶段母子公司间形合神离的问题没有从根本上解决,企业的离散更加严重,小帮派、小团体存在,内耗俱增,管理混乱,有些投资企业的干部只注重“经营领导”,而不是在经营企业,做一件工作要遇到很多人为障碍,耗费太多不必要的时间、精力、资源,效率极低。集团的定位和发展方向不明确,员工对赛格未来缺乏信心,缺乏认同感。

面对一个经营效益低下、内耗严重、人心涣散的企业,赛格集团公司新一届领导班子于2002年初上任后,经过认真地调查研究,提出了在赛格集团开展以提高企业运作效率为目的的企业文化建设的战略构想。

n 内涵和主要做法

企业文化建设的基本内涵是:遵照解放思想,实事求是,与时俱进的原则,针对赛格的实际情况,按照现代市场经济发展的客观要求,把中国传统文化倡导的诚信、包容、和谐等理念与现代企业商业化操作规范等有机结合,把企业文化的精神形态、制度形态、行为形态和物质形态等相互统一,全员参与,贯穿各层次、各环节的企业文化建设,使企业文化的导向力、凝聚力和创造力最大限度地发挥出来,为提升企业的核心竞争力注入持久的生命活力。 

赛格集团提出和形成了一整套企业文化建设的思路和设想,并在实践中加以探索和完善,这些构成了赛格集团以人为本的全面全过程企业文化建设的模型。

根据以上企业文化建设模型,赛格集团主要从以下方面组织实施:

¨ 务实进取和适时的愿景

面对赛格集团存在的困难、问题和发展机遇,集团领导汲取了历史经验和教训,深入调查研究,分析了现有的基础和资源,以及技术发展和市场变化的新趋势,本着既务实、又进取的精神,提出了在产业上专注于电子元器件制造,紧紧把握集团发展面临的机遇期,发挥自己的优势,把赛格建成中国一流的高科技电子元器件制造企业,进而建设世界级领先企业的战略构想和目标。

¨ 与时俱进的精神内核

赛格集团在继承和发展的前提下,重新确定新时期赛格的企业精神:“敬人敬业,追求卓越”。

敬人,就是坚持以人为本。最核心的内容体现在对员工的尊敬和对顾客的、尊敬。尊敬员工就是要把为企业创造价值的员工作为公司最宝贵的财富。尊敬顾客就是要坚持以顾客为导向,努力创造顾客满意的产品和服务。

敬业,就是每一个赛格人都要执着于“产业报国、造福人类”的神圣事业,坚持终生学习,实现最佳业绩。

追求卓越,就是要求树立完美的意识,采取积极的行动,达到一流的水平。赛格的追求是在电子信息产业领域实现顾客的梦想,使赛格成为世界级的领先企业,每个员工成为优秀的员工。

¨ 基于企业精神的经营方针

赛格形成符合时代要求和别具特色的经营指导方针:先想别人,后想自己,从做生意转向做企业。赛格集团认为,要想做成百年老店,就必须从做生意转向做企业。做生意是重结果,重短期收益,而做企业是重过程,重资源优化配置和生产效率提高;做生意重市场机会,做企业则要靠点点滴滴和锲而不舍的努力,提高管理水平、技术档次、员工素质、核心竞争力和品牌知名度。

¨ 以人为本的企业理念

1. 管理理念:客户至上,服务第一

企业的使命是为客户创造价值,直接为客户服务的是一线员工,因此,赛格集团把传统的企业正金字塔型组织结构颠倒过来,顶部是客户;其次是负责销售、设计、制造和提供产品服务的第一线人员;再其次是有关职能管理部门;最底层是领导。领导的职责是引导并正面影响员工,帮助他们实现工作目标。如此形成正向循环。

2. 行为规范:规则面前人人平等

要求领导干部成为按规矩办事的带头人,把依法照章办事坚决执行下去。

3. 中道原则:中正平和,和而不同

在没有把握的问题上,中道原则是可取的,是经得起检验的。人与人之间通过对立达到新的统一,倡导中正平和、和而不同,争取双赢或多赢的局面。

4. 企业形象:企业是一所好的学校

企业不仅仅是生产优质产品的基地,更应该是一所好的学校,一种能使人们在工作中活出生命的真正意义、实现共同愿望的“学习型组织”。

¨ 文化建设工具

以文化建设工具为载体,将企业精神和理念融入员工的行为和日常工作中赛格企业文化建设的工具包括:制度安排、内耗治理、工作流程优化和再造(BPR)、培训和学习系统、员工交流和建议系统、顾客满意计划等。

1. 制度安排

企业的长久发展,关键取决于制度安排。为此,赛格集团做出了十项规定和要求:

第一,重大事项严格按决策程序办理。一旦形成决议,必须严格执行。

第二,企业及其主要领导人的考核以工作业绩为主,重点是年度目标的完成情况。年中要进行检查,对完成任务好的企业要予以表扬;对完成任务不理想者要提出整改措施并给予黄牌警告;对到年底考核不能完成全年目标者坚决红牌罚下。

第三,企业经营班子实行行政首长负责制,总经理对生产经营活动及完成工作目标负全责。副职干部要积极配合正职搞好工作,相互支持。凡副职跟正职之间的矛盾闹得不可开交时,免除副职。

第四,逐级管理的原则。上级对下级可以越级检查,不能越级指挥;下级对上级可以越级反映,不能越级请示。

第五,纪检、监察工作既要打击违法违纪者,更要坚决支持改革者。

第六,对干部的考核、奖惩、任免坚持“公开、公平、公正”的原则,实行严格的考核制和淘汰制。各级领导干部都要坚决反对宗派主义、小团体主义。对干部考察没有工作标准以外的其它标准。要任人唯贤,不要任人唯亲。

第七,集团总部要改善工作作风,讲究工作质量,提高工作效率。提倡深人实际,调查研究。对投资企业的请示,原则上要在一周内有回应。一周内没有回应的,要追究失职之责。

第八,提高会议质量和会议效率。坚持少开会,开短会的做法。

第九,对赛格的历史要本着客观、公正的态度。对于历史上的恩恩怨怨,不要去纠缠,要团结一致向前看。

       第十,领导干部一定要严格要求自己,带头做好各项工作。企业是一所学校,每位企业领导都具有学生和教师双重身份。

2. 内耗治理

内耗,通俗地讲就是“窝里斗”。赛格集团从以下方面来治理内耗:

建立开放的耗散结构。通过建立竞争的开放系统,真正做到“干部能上能下,员工能进能出,工资能高能低”,并根据外部环境的变化,进行组织的再造和管理的创新,形成管理耗散结构,可以有效地减少内耗,保持组织的活力。

克服不正确的思维方式。用爱心来弱化斗争意识;靠自我批判精神来正确地认识自己。赛格集团大力提倡“平等、纪律、爱心、大家庭”,把具有自我批判能力作为干部任免的基本条件。

建立目标导向、注重时效的理念。赛格集团倡导各级领导和员工不去纠缠枝节问题和埋怨外部环境,要竭尽全力实现工作目标,能够在任何艰难困苦的环境下都做出成绩。

建立公正透明的工作流程。赛格集团在管理实践中,坚持工作流程优化和再造(BPR)。 首先,赛格集团在各级领导和广大员工中开展以优化工作流程、提高工作效率为内容的学习教育和培训活动,极大地提高了员工对工作流程合理化重要意义的认识。第二,集团本部各部门组织员工按照统一的规则参与到工作流程的设计和优化工作中去,并形成了《赛格集团公司工作流程手册》。第三,在工作中严格执行工作流程,各部门自查,集团专门小组定期检查。第四,将工作流程合理化工作在全集团推行。第五,集团设重奖,奖励对工作流程提出合理化建议的员工。

3. 培训和学习系统

通过人才培训中心等培训基地,赛格集团始终把为企业创造价值的员工作为最宝贵的财富,不仅鼓励员工施展才华,创造业绩,而且也注重对员工的培训和教育。赛格人才培训中心共开发出二十多门培训课程,员工年培训时间平均超过60小时。同时,引进外部培训资源,举办不同层次的学历教育和岗位培训,使广大赛格员工积累了进一步发展和提升的资本。

4. 员工交流和建议系统

通过网站、报纸和观光景点构建了上下沟通、内外互动的信息和感情交流的平台。赛格集团十分重视内部网络建设,除总部以外,下属所有企业也都建立了自己的网站,并通过链接方式形成了统一的信息平台。员工可以通过在线论坛发表对赛格改革与发展的建议和意见,由此形成了一个虚拟的真实世界,企业与企业之间、上级与下级之间、员工与员工之间愉快交流,相互促进,协调发展。

赛格集团主办的《赛格》报同时发行电子版,其主要内容有集团重大新闻、领导专文与评论、生产经营情况传真、员工论坛及企业文化等。

赛格集团在楼高360米的赛格广场顶层开发了旅游观光业务,在经常性的文化娱乐活动中,大家陶冶了情操,加深了感情。

在赛格集团,各种类型的工作小组和工作团队共计17个,每个员工每年平均提出建议3.5条。公司每年都会评出优秀员工、优秀工作团队和最佳建议金、银、铜奖,这些给企业文化建设增加了动力。

4. 顾客满意计划

赛格集团始终把产业发展视为企业的第一要务。在生产经营活动中要求准确。把握顾客的需求,关注顾客消费心理的变化,努力创造顾客满意的产品与服务。在企业内部也要求树立顾客满意的观念。在工作流程上每道节点的员工把下道节点视为顾客,在生产线上每道工序的员工将下道工序视为顾客,提供满意的产品和服务。

第II部分  案例分析

n      应该考虑哪些问题_________

公司文化总是跟组织体的生存规划打交道。明确地说,要理解这一点,成功的管理者必须是公司文化的学习者。

 企业绩效是管理者的三向互动的结果:经济状况;不懈努力;公司文化的所有元素。

o 文化变革和业务重组

企业文化的改变比维持它更困难,但有效的战略管理者会认识到什么时候变革是必要的。当企业选择了实施与从前完全不同的战略时,就需要一个更为显著甚至是剧烈的文化变革。有效形成和强化新文化的前提是:有效的沟通;解决问题的能力;选择合适的人选;建立有效的绩效评估和激励机制。

o 公司文化内涵

1. 价值标准

公司文化的价值标准是一种关于特定组织行为或者期望的持久信念、职业伦理和精神面貌;是组织或者员工行为选择和评价的指南,并且根据彼此间的重要程度不同而构成的一个具有价值优先权的系统。我们可以参照心理学家米尔顿&m;iddot;罗基奇(Milton Rokeach)界定的一套可用于不同文化的终极价值观(terminal values),也成渴望目的状态,以及实现这些价值观所需要的由行动组成的工具性价值观(instrumental values).针对特定企业的文化改变,对其中的元素进行重要性排列和调整:

工具价值观(方法) -à 终极价值观(目标)

有雄心                  舒适的生活新生活

勇敢                    争取平等

有能力                  成就感

自制                    智慧

礼貌                    社会认可

服从                    自尊

富于想象力              内部和谐

智慧                    减低企业风险

逻辑性                  舒服顺畅

有责任感的              真诚友谊

心胸宽广                令人兴奋的职业生涯

宽容                    职业安全感

乐于助人                减少障碍

独立                    成熟的爱

热爱的                  救助

员工或者部门个体的亚文化跟公司旧文化相互作用,已经产生了对公司旧文化适应性,形成个人和部门职业行为的某种自我一致性,或者说是自我观念延伸性。如果新文化不能够对全体员工产生全面性同化效应。那么习惯于旧文化和旧行为的个体思想会像病毒一样从个人或者某个部门开始向全公司蔓延,致使新文化创建前功尽弃。而学习一种公司新的文化,这是每一位员工和部门在开展业务过程中都要经历的,可以视为公司新文化适应。新文化适宜性应该包括个人和部门亚文化和公司新文化的相互影响和适应,进行平衡,最后同化于公司新文化的范畴里,并且自觉地对新文化进行维持。在这种新文化适应中,有效的方式是强调自身对别人的适应开始。比如说,工序间或者科层间通过建立起某种“顾客关系”的模式进行积极的新文化适应。

2.文化规范

从企业的价值标准出发,企业形成相应的文化规范,这些规范具有规定性、排他性和中立性。规范被定义为规定对与错、接受或者不接受的规则。高科技企业的文化要在错综复杂的内部和外部变化的环境中有效地进行转变,要使全体员工有能力辨别必须做、应该做、和不能做的企业内个人行为,最根本的出发点不是个人能力,而是基本道德伦理。

o 管理者与员工角色

文化变革应利用新事物来作为改变文化的开端。而管理者要成为文化变化的媒介。媒介的作用是要使公司全体能从被动变为主动,去适应从旧文化往新文化的转变。这需要高层管理者能够“贤明地”行使自己的职能,在自己的权力和被管理者的认知能力之间保持适度的距离。

员工对文化变革的认知一定有个过程,这个过程取决于不同员工不同的个人需要、不确定性规避的程度、自我成就的个人主义还是集体主义的归属、以及不同的自我参照标准。

管理者与员工的角色互动形态决定了文化变化和企业的经营状况。

o 文化的改变和经营

在改变组织的文化之前,有必要让员工了解企业文化的现状,认知企业目前主导的价值观、信念、行为。这包括:

&m;iddot; 企业经营的困境;

&m;iddot; 企业及其雇员对环境变化的绩效反应速度。

在以上基本认识的基础上,让员工进一步理解新的战略意图以及每个人的职业抱负和责任,以此来确信改变的必要性。

1. 伦理

文化变革传播的后果:可能是有效果;但是也有可能产生功能紊乱。取决于对组织体的改变措施是否令员工积极接受。

当执行战略的过程适合伦理准则时,其有效性会增强。另外,如果在组织内发生了不符合伦理的行为,这些行为就会像病毒一样在组织内迅速传播。

为了正确引导员工的判断和行为,伦理准则必须成为公司战略制定过程中要考虑的因素,并成为公司文化的一部分。事实上,一个基于价值观的文化能最有效地确保员工符合公司伦理要求。

2. 学习型组织

当企业现在的文化不适应新的战略时,企业往往被动地在员工不理解的基础上对现在文化进行改变,制定新的规范和制度。这往往遭到来自不愿意改变的员工的抵制或者阻力,文化改变的过程会很长很艰难,结果给企业经营带来极大的风险。学习型组织的形成能使员工对新旧文化间的态度转变更彻底。基于共同愿景、使命和价值标准的这种学习型文化始终让企业全体意识到并且理解企业环境变化的不可避免性以及企业战略变化的必要性。

3. 行动型组织

初步认同。在企业处于管理混乱,离散严重,内耗俱增的情形下,要立竿见影地建立起学习型组织来应对这种困难局面是不可能的。人们的认知需要一个较长的过程,而对于这类处于困境的企业来说是不允许的。文化变革要立竿见影才行,在开始阶段一定程度的员工教育和初步认识是必要的,那是基于职业伦理和对于公司愿景和使命的初步认同。而进入实施行动时,就具有一定的强制性。

强制性。接下来的工作是要强化这种对公司愿景的认同,这就是根据文化变革需要,建立强有力的制度,来指引、约束和奖惩来确保改革措施得以实施。重要的是,这种强制性要以确保员工的尊严为前提,或者说要使员工明白,只有遵从,才能守护住自己的尊严。这种强制性不只是为了惩罚和驱动成员执行指令,更重要的是,让全员在行动中加深对文化变革的理解和支持。

立竿见影。要使文化改革得以持续进行,那就必须要尽快出现成效,来增强员工对文化变革的认同感和信心。这种强化理念中的制度和规范部分在初期阶段往往不是心甘情愿或者是完全被人理解的,因此重要的是要尽快出效益,否则文化进程会遭遇更强烈的抵制。首先是要制定可实现的具体短期目标、规章制度和有效的激励措施;第二是(命令型的)领导带头,作出一种行为表率和信号。第三是要寻找突破口,从局部性的,容易出效益的个人、团队或者部门开始;他们可能是表现较好的或者是糟糕的个人或者团体。比如,以“新培养”的管理者代替旧文化中的影响不良的管理者;逐步废除那些长期以来功能失调的或阻碍新措施实行的旧政策和运营实践,通过重组使结构与战略更加匹配;将补偿激励机制直接与衡量战略业绩的新标准相联系,将物质资源从旧战略的项目和计划中转移到新战略的项目和计划中。第四是要及时总结经验,进行信息交流与传播,让全体员工逐步理解文化变革的可行性和好处。

但是,即时的成功通常并不如拥有愿望和耐心以创建一个积极推行战略的、坚定的、有能力的团队重要,这需要在持之以恒的短期性文化变革的刺激下,员工从对变革感兴趣,到习惯,进而主动加深对企业愿景、使命和文化的内涵的认知。

 

 

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