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流程规划优化

一、普遍存在的问题
  流程建设只是着眼于规范,即“怎么做就怎么写,怎么写就怎么做”,没有体现增值性,没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。
  文件化的流程不能指导和反映实际工作,相互背离,俗称“两张皮”。
  流程没有理清部门之间的接口,相互的输入输出以及工作责任模糊不清,导致部门间相互扯皮。
  流程管理的出发点错误,流程不是为了帮助和促进业务的发展,而是为了管理者的管理方便,结果是流程效率大大降低。
  流程建设的方向错误,突出管理流程,而业务流程的建设却是很薄弱,说得好听点是寄希望于执行人员的自觉、能动发挥,说得难听点是放任,典型的“只管不理”。
  流程或者流程体系不闭合,工作缺乏统计、总结提高等能够持续自优化的环节。
  弱计划性,先干起来再说,工作缺乏计划性,导致后面不断出现新问题,工作衔接性差。
  流程建设不成体系,东一榔头,西一榔头,想到什么就做什么,没有事先规划。
  流程是孤儿,从它诞生之日起,就没有安排专人对流程进行主动管理。


      企业领导关心的是宏观的流程,而具体操作的人关心的是微观流程,怎样从宏观的大流程分解细化到具体的流程?公司需要那些流程才能有效地规范、管理并支持业务的发   展和利润的获得?这些流程之间有什么逻辑关系?他们的接口有哪些?有了流程规划,就有了“一览众山小”的感觉。通过流程规划,生成企业的流程清单,流程清单的主要作   用在于:
   说明了企业是如何创造价值的;
   给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会,重塑以客户为导向的业务链,突出客户的导向;
   给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会;
   建立一致的工作语言,统一认识问题的思维结构。
 
  二、财神咨询解决方案
  明晰企业战略设想和关键成功要素。
  业务调研。了解企业业务模式,组织架构,存在的典型问题,以及流程建设现状。
  流程管理培训。贯彻全过程的知识转移。
  建立和优化流程体系。从业务模式出发,对流程进行分层分类规划;明晰流程范围、流程之间的接口及逻辑关系,最终建立企业自己个性化的流程体系。
  确定关键流程。从企业战略、业务模式、典型问题出发确定关键流程。
  关键流程现状建模,进行局限和问题分析,识别改进机会。
  关键流程优化设计。在全面分析业务模式和管理需求基础上,进行关键流程优化设计。
  建立流程管理体系。建立流程责任矩阵和流程管理制度,保证流程持续优化。
  
  三、提供的价值
  
  1、方案价值
  提供其他先进企业管理理念和实践典范。
  结合公司战略与关键成功要素、业务模式,进行规划、设计、优化流程体系。
  从管理需求和实际问题出发,制定针对性强的流程优化方案。
  提供容易领会和掌握、易于接受的流程优化工具和方法。
  
  2、过程价值和无形价值
  使得客户掌握流程优化的工具和方法。
  跨部门的工作小组,使得员工对流程整体运作有了更多的认识,也对部门之间的接口有了更加清晰的认识,加强了跨部门合作的观念。
  引进了先进的管理理念和方法,形成共识。
  通过咨询培养了一批管理人才,为企业的持续发展提供了有力保障。
  通过培训和充分研讨转移方法、步骤和知识。
  
  四、企业领导关心的是宏观的流程,而具体操作的人关心的是微观流程,怎样从宏观的大流程分解细化到具体的流程?公司需要那些流程才能有效地规范、管理并支持业务的发展和利润的获得?这些流程之间有什么逻辑关系?他们的接口有哪些?有了流程规划,就有了“一览众山小”的感觉。通过流程规划,生成企业的流程清单,流程清单的主要作用在于:
  说明了企业是如何创造价值的;
  给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会,重塑以客户为导向的业务链,突出客户的导向;
  给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会;
  建立一致的工作语言,统一认识问题的思维结构。

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